医院管理人员胜任力模型设计与应用（下）

医院管理人员胜任力模型设计与应用（上）

三、医院管理人员胜任力模型的应用

（一） 胜任力模型与医院人力资源系统开发

胜任力模型在我们实际工作当中到底有哪些积极的作用，我们怎么去发挥这种胜任力模型这种工具对于我们医院人力经常管理的作用，下面这幅图片就是说胜任力模型是跟医院人力人力经常管理系统整个体系当中的关联作用，首先战略规划，战略规划跟胜任力的关系是一个相辅作用的关系，胜任力基于战略规划，同时又反过来促进战略规划的发展，整体的深入，那么，跟战略规划相类似的也是职位分析，职位分析也是跟胜任力相互促进相互依赖，什么是胜任力，不是凭空而论它是基于这种职位来谈胜任力就是哪个岗位哪个职位需要什么样的人力，需要什么样的胜任力，基于这点来谈的胜任力，是通过胜任力模型的不断研究，不断考量，不断验证，不断地深化对职位的认识，接下来我们讲的胜任力与招聘安置的关系通过胜任力来指导我们的招聘工作啊，通过胜任力模型来合理的分配我们的薪酬，做好薪酬的设计，通过胜任力来推行我们的绩效管理科学性，通过胜任力来引导和指引我们良工比较的方向同样我们也通过胜任力来指导良工个人的职业生涯设计，良工个人的职业生涯设计，最终我们通过胜任力来实现组织的变革传信，组织的变革传信，这就是我们讲胜任力模型从大框架来讲以医院人力介绍开发系统的一个关联问题，解释它的作用问题。

接下来介绍这个医院人力资源管理系统，也就是胜任力这个基于胜任力的医院人力资源管理系统如何为医院的招聘培训和职业发展等人力资源体系提供信息平台，从左边开始看医院的战略规划，医院的战略规划是我们进行人力资源管理体系的一个基础一个原点，那么基于这种战略规划就引申到，第一人力资源的管理的策略，基于这种人力资源管理的策略，还要做下一步的公众分析，包括后面的胜任力模型，绩效管理，培训发展体系，招聘，薪酬等等的这是第一步，当然基于医院战略策划规划的这个第二点组织机构的设置，组织机构的设置，第三步是医院的整个文化建设，医院的整个文化建设，如图片上这个红色标志的或红点的这是一个表示我们的逻辑顺序，从这个层次上来讲，123也就是人力资源策略、组织结构、医院文化，三者是统一层次的，都是基于医院战略层次的规划引申下来的三个重要组成部分。在这个重要组成部分的基础上我们在引申到第四部分，基于人力资源策略和结构紧接着必然要考虑的是公众分析，当然公众分析，首先要考虑的是岗位的描述，岗位的评估，岗位的序列即等级，那么这个岗位的序列即等级就引申出来了，第五个关注，胜任力模型的构建，当然首先要抓住的是核心的通用的数字，核心的通用的数字那么在这个核心的通用的数字基础上我们再考虑职业的序列数字，例如内科主任，那么他需要什么样的相应的数字，包括医院的办公室管理主任，他需要什么数字，财务组组长需要什么样的数字，我们讲这就要考虑职业和职能序列的数字，最后考虑的关键岗位的数字，同样属于医院的管理岗位，但医院办公室主任和后勤管理人那肯定不同，医院的办公室主任跟财务处处长管理又同，这就是再有一个关键岗位的数字问题，那么基于胜任力的这个基础上问题的第六点，一个是绩效管理，这是基于工作分析跟这个胜任力模型的这个基础上，正确的绩效管理里面的流程，确立与这个胜任力模型确立关键的绩效指标以及数字能力考评，同时也基于工作分析和胜任力模型，那么确立整个医院人力资源培训发展的体系，包括职业系列及职业的等级，包括谨慎勇敢的体系，包括培训体系，同样基业工作分析和胜任力模型这个共同基础那么来实验，指引医院在招聘及人员配置上面的把握，例如招聘什么人，招聘配置，以及把这些招聘来的人配置到那个岗位去，那些都要根据工作分析和胜任力模型来确定招聘的流程与方法，这个招聘的具体流程与方法在后面的还要具体讲，同时也得基于工作分析和胜任力模型确立下来的绩效管理这种模式，才是我们在全面新手体系建设的一个基础，也就是我们根据工作分析以及因工作分析和胜任力模型来形成绩效管理体系这两个基础，根据工作分析和绩效管理这两个基础来共同形成的全面分析全面的医院薪酬体系，全面的医院薪酬体系，

那么通过绩效管理，培训发展体系，招聘及人员配置以及全面薪酬体系共同形成的医院人力资源的组织保障，共同形成的医院人力资源的组织保障，这就是我们讲的医院人力资源管理体系基于胜任力医院人力资源信息系统为医院的人力管理体系提供的一个信息系统和平台，下面介绍这个医院人力资源管理系统如何为也就是胜任力这个基于胜任力的医院人力资源管理系统如何为医院的招聘培训和职业发展等人力资源体系提供信息平台，从左边开始看，医院的战略规划是进行人力资源管理体系的一个基础，一个原点，基于我们这种战略规划，包括后面的胜任力模型，绩效管理，培训发展体系，招聘，薪酬等等的这是第一步，当然，基于医院战略策划规划的。第二点是组织机构的设置组织机构的设置，第三步是医院的整个文化建设医院的整个文化建设。图片上这个红色标志的或红点的这是一个表示逻辑顺序那么从这个层次上来讲我们讲的123也就是人力资源策略组织结构医院文化这三者是统一层次的，都是基于医院战略规划引申下来的三个重要组成部分，那么在这个重要组成部分基础上再引申到第四步，基于人力资源策略和组织结构紧接着必然要考虑是工作分析，工作分析首先要考虑的是岗位的描述，岗位的评估，岗位的序列级等级，这个岗位的序列及等级就引申出来第五个工作，胜任力模型的构建，当然胜任力模型的构建首先要抓住的是核心的通用的数字，在这个核心的通用的数字的基础上考虑职业的序列数字，例如内科科室主任，他需要什么样的这个相应的数字，包括医院的办公室管理主任他需要什么样的数字，财务处处长需要什么样的数字，这就需要考虑职业和职能序列的数字，最后是考虑关键的岗位的数字关键岗位的数字同样属于医院的管理岗位，那么医院这个办公室主任和后勤管理人员肯定不同，医院的办公室主任和财务处处长管理不同，医院的办公室主任跟医院负责党务工作的又不同，这就是有一个再有一个关键岗位的数字问题，那么基于胜任力的这个基础上引申到第六点，一个就是绩效管理，当然我们讲绩效管理是，基于工作分析和胜任力模型这个基础上，正确的绩效管理理念及流程，确立根据胜任力模型确立关键的绩效指标，以及数字能力考评，同时也给予工作分析和胜任力模型，那么确立整个医院人力资源培训发展的一席体系包括职业系列及职业的等级，包括谨慎勇敢的体系，包括培训体系，同时给予工作分析和胜任力模型这个共同基础，指引医院的招聘及人员配置上的把握。比如说我们讲的招聘，例如招聘什么人，招聘配置，以及把这些招聘来的人配置到那个岗位去，那些都要根据工作分析和胜任力模型来确定招聘的流程与方法，这个招聘的具体流程与方法在后面的还要具体讲，同时也得基于工作分析和胜任力模型确立下来的绩效管理这种模式，才是我们在全面新手体系建设的一个基础，也就是我们根据工作分析以及因工作分析和胜任力模型来形成绩效管理体系这两个基础，根据工作分析和绩效管理这两个基础来共同形成的全面分析全面的医院薪酬体系，全面的医院薪酬体系，那么通过绩效管理，培训发展体系，招聘及人员配置以及全面薪酬体系共同形成的医院人力资源的组织保障，共同形成的医院人力资源的组织保障，这就是我们讲的医院人力资源管理体系基于胜任力医院人力资源信息系统为医院的人力管理体系提供的一个信息系统和平台，信息系统和平台这是我们讲的一个总体关键的问题。

这是胜任力含义的一个简单的小结。首先他是一种能力素质，资质，这种能力素质是可观察的，而且与优秀的绩效有直接的关联，这种特质必须是可观察的行为表现，这是胜任力的一个基本定义。

思考

基于胜任力的战略规划我们讲医院的战略规划必须包含哪些内容？整个医院发展战略规划当中涉及到相关的共同的信息就决定组织的发展未来需要什么样的胜任力，组织的发展未来需要什么样的胜任力实际工作岗位需要什么样的胜任力，以及我们的员工，我们的人员需要具备什么样的胜任力？

依据战略确定的胜任某工作岗位的要求，把这个胜任某工作岗位的要求给他归结为预期的业绩就是需要这个员工发挥哪些作用，需要预计的业绩包含三个组成部分：

一是根据医院战略确定工作目标，根据医院战略确定工作目标；

二是要完成目标必然要遇到的最大障碍从人力资源体系来讲就是要完成目标需要具备或者说需要具备哪些条件，哪些条件包括这个岗位需要具备相应的什么样的数字，需要具备相应的什么样的数字；

三是克服这个最大的障碍所需要的胜任力这个岗位需要什么样的胜任力，这是我们要思考了基于战略规划来考虑出来的需要什么样的数字，战略规划的这个内容比较好理解基于胜任力的战略规划，相对于医院的战略规划就更为实在一点，或者是医院战略规划来具体化医院战略规划的具体化，也就是基于医院的战略规划，又在这个基于胜任力基础上来考虑一下薪酬，实际上要怎么去把握，绩效管理体系应该具有什么特点，员工培训应该发展什么重点职位分析我们应该怎么设置，人员招聘我们应该怎么招聘，这是基于胜任力的这个战略规划的应用。

（二） 基于胜任力的职位分析

基于胜任力的职位分析，职位分析涉及到很多内容，都是从人力资源管理角度来说的。

首先，要建立不同职位的胜任力模型，例如医院胜任力模型的构建，到最终的结果必须是医院办公室主任具备什么样的胜任力，医院办公室副主任又具备什么样的胜任力。医院财务处长需要具备什么样的能力，建立什么样的胜任力模型；

第二，要比较不同的职位胜任力轮廓，兼具有共同胜任力指标的类似职务归为一类，兼具有共同胜任力指标的类似职位归为一类；

第三，要根据对胜任力附条件的要求，不同职位划分为不同等级，划分等级也就是根据胜任力的分析考虑哪些岗位需要的胜任力要求更高一点，哪些胜任力的要求会更低点，在这个基础上，再来思考如何划分不同的等级，最后形成职位分类系统，这是基于胜任力职位的分析，是人力资源管理体系的一个基础。

工作分析、职位分析也是整个人力资源管理体系的一个基础，如图所示基于工作分析，引申到职位胜任力分析，通过职位胜任力分析对实际员工的人员评估来实现人与职位的匹配，同时在基于医院的战略规划和医院的文化来实现人与组织的匹配，人与组织的匹配就是人力资源配置。人力资源发展根本的目标是基于胜任力的职位分析的作用。

思考

基于胜任力的工作分析要求岗位分析内容能够更好的根据医院发展战略来进行相应的修正与完善如何体现？

（三） 基于胜任力的人员招聘

基于胜任力的人员招聘是胜任力模型在人力资源应用当中一个非常重要的步骤，是一切人力资源关联的一个出发点。招聘，必然要基于胜任力设计目标工作的胜任力模型，也就是从胜任力模型这个出发点来考虑要完成这个目标需要具备什么样的胜任力，只有这个目标确定了，需要招聘什么样的人才，招聘什么样的员工，这个问题我们搞清楚了，才可以考虑挑选和设计评价的方法评价的方法来选拔我所要的人，有了这个方法，再开始训练评分员，就是说如何来给这些参加面试的这些员工这一系列的事情，如何给他们打分，我们如何来打分需要一个主观判断问题，主管判断问题需要训练新的评分员，简单讲也就是需要找到这个科学的或者是能够掌握这个胜任力模型的专家、面试考官，很多企业都邀请相应的人力资源专家。包括来评估参加面试的这些人员，也就是下面的第四步，评估应试者的胜任力，评估应试者的胜任力在这个基础上在作出入用的决策，我们有面试考官，专家，做出一个评估的这个结果，报实际医院负责人最后作出入用的决策，通过这个人员招聘来验证整个系统的有效性，就是说，招聘完的人，招聘来的人，能不能胜任岗位，要通过整个招聘的这个过程来验证整个招聘的有效性，为今后的进一步招聘提供一个参考，医院的这个胜任力模型构建也要积累下去，同时要在这次招聘过程当中出了一些问题包括一些经验，也要通过胜任力资料或形式把它保存下来。

基于胜任力的这个模型如何来指导我们的面试？主导我们去选拔招聘人才？下面介绍两种缠绕的方法：

第一种是行为的面试，行为的面试也就是行为面试，更多的情况下对过去行为的描述，它考察的应试者在过去的工作中面临特殊情况时是怎么对付的，怎么应对的，他有一套标准的面试问题组成，每个问题都涉及一个或某几个与应聘岗位相关的胜任特征，考察应聘者过去的行为反应是否体现应聘岗位的胜任力，通过对应试者提过去的处理行为，处理事情当中的一些情节的分析，提问啊来考量他能否胜任下面应聘的岗位。

第二种面试是情景面试法，情景面试法，这个面试法在现在用的也比较多，情景面试法最根本的出发点是基于未来导向的问题。基于未来导向的问题，应聘者在面对假设情景会怎么做，要采取情景的面试法之前得做好准备，例如要建立基于准确的工作分析的面试试题，应聘者得要求描述目标值为相关的特殊情景，也就是先把这个岗位今后会遇到的情景先设计出来，这时候再来看面试应聘者如何去应对，就能看出应聘者在未来的这个岗位中能否胜任，这个情景面试法要注意第二个问题，同一职位应聘者应该被问及同样的或者是类似的问题，最好是同样的问题，以方便考官能够评价应聘者对该职位的适应性情况，第三考官要经常对应聘者的回答要进行系统的处理，是考官在面试决策中高估应聘者某一方面的胜任特征，还忽视了其他关键领域的能力，因此要采用结构化的面试，并在结构化的面试中对不同胜任特征的相对权重以及在面试实施前就决定就是要系统的来考量相关的胜任力特征这样可以避免产生相应的偏见和误差。

专家确定的录用标准后，要根据这个标准来给那位应聘者面试行为反应打分，评价的列表仍然可以采用等级列表，也就是说根据其回答问题所表示的胜任特征与应聘岗位的匹配程度可以分为五个等级，例如，五分就是很匹配，三分就是一般，一分就不匹配，很匹配就意味着应聘者提供了质量很高的行为反应，其行为反应能力与该职位的胜任力匹配程度最高，面试结束后专家组要对应聘者的行为作出评价，给应聘者面试成绩等于各胜任力所得的分数值和，胜任力所得分数等于该胜任力在该次职位的权重系数乘以该应聘者的面试中所得胜任力等级分数，这就是最终可以形成一个对相应的参加面试的应聘者的胜任力得分。胜任力得分不是说这个应聘者他能力简单一个高低问题，是他的胜任力的高低问题他是否胜任这个岗位，这是基于胜任力招聘的基本原理。

（四） 基于胜任力的薪酬设计

基于胜任力的薪酬设计，在确定薪酬因子时充分考虑岗位胜任力要求，在确立一个岗位，应该把基本工资、相应的医术，和浮动资金，浮动工资等等的，应该涉及多少，要考虑方面的胜任力要求，例如这个岗位对胜任力的要求或者是对核心数字的要求非常高，有些岗位就需要院士，有些岗位就需要博士，有些岗位就需要有一定的工作经验，有些岗位就需要外语很好，那根据这个胜任力要求来确定他的薪酬，确定薪酬因子。也就是说决定的工作角色胜任力要求以及绩效结果相对薪酬比例。如何确定薪酬？根据应聘者的工作角色胜任力要求以及应聘者最终实现的绩效结果，通过这个比例，三者之比来确定应聘者的薪资比例，要将复合型的绩效评价结果与薪酬挂钩，例如绩效管理必须跟薪酬挂钩，薪酬必须基于一定的绩效管理，绩效管理要基于胜任力所以我们讲的基于胜任力的薪酬设计完整意义上来讲应当是基于胜任力的，基于绩效考评结果的实际应用。那么就应用到薪酬设计上，底下一个简单的表格的基本工资，就包括技能工资，岗位工资，就是一个很基本的问题，包括浮动工资要考虑个体的奖励，团体的奖励，组织的奖励等等的，整个薪酬设计要跟整个医院的发展医院的相关岗位的设置，设置的要求，绩效结果全面联系在一起。所以基于设计了的薪酬设计完整意义上来讲更源在于胜任力，但中间有很多环节包括薪酬管理，又包括绩效管理，包括职位分析，甚至包括医院的文化等等的，都有相关，这是基于胜任力的薪酬管理。

基于胜任力的绩效管理，平时到年终了总要一些岗位打分，如何打分，我们要有一个标准，依据什么标准，这就是发挥胜任力的地方。首先要确定工作卓越绩效的胜任力要求，要有一个标准，很多人都认为自己应该拿很高的工资，都认为自己应该评先进，这要看是否具备卓越绩效的胜任力要求，因为没有卓越绩效胜任力的要求，必然决定在结果的体系上也达不到卓越绩效，所以第二步也要发展复合型的绩效管理系统，这种复合型的绩效管理系统就要考虑胜任力的问题，医术也要考虑实际岗位实际员工所做出来的绩效，当然还要考虑组织文化，基于胜任力的绩效管理比这种目标管理要更为严格一点，要求要更为高一点，培训相应的评估者，如果没有一个高水平的评估者，不能正确的科学的反应我们相应岗位，相应员工在实际的岗位当中的业绩，评估的结果往往受影响，就得不到大家的认可。基于胜任力的绩效管理建议大家采用360度反馈评价法，360度反馈评价法是现在人力资源管理经常用的一点，属于360度其实道理很简单，也就是在评估当中需充分的考虑到。以往的考核往往存在，绩效标志缺乏一致性，在评估取得的成绩和取得成绩方法之间缺乏平衡。例如对科室主任的工作考核往往只看到个人医疗的数量等量化指标，而未更多地考虑考核工作中应时刻保持的对团队合作的态度。只有在工作的细节中、胜任力过程中重视的这种理念，重视的对科室主任的绩效考核当中有一个团队建设的这种理念才能达到优良的工作现象，也就是说基于胜任力的绩效更加注重共同交流，能够使考核者与员工共同了解什么行为表现与高绩效相关，什么行为表现与高绩效相关，这是基于胜任力的绩效管理。

基于胜任力的员工的培训与发展，360度反馈评价等鉴定个体数字和工作目标胜任力要求的差距，就是说，可以用在绩效管理绩效评估，同样360度反馈评价法也可以用在鉴定一个员工个体数字与目标工作的胜任力要求的差距，我们通过这种差距来思考，来引导，员工应该往哪个方向发展，来思考这个员工下一步目标发展，通过这种员工的目标发展，我们再来确定培训的内容，根据差距选择需要且适合于培训的胜任力，有些胜任力是可以进过培训来提升的，有些胜任力是没有办法的，就是经过培训也无法实现提升的，那要选择适合且选择需要和适合的胜任力，同时要在这种基础上来选择培训的方式，课程和教室，要提高针对性。最终我们再做一个评估的过程，就是对培训的效果进行新的评估，也就是对胜任力鉴定。就是经过培训后我们的员工胜任力能不能胜任新的岗位，不要经过培训后仍然达不到这个能力的要求。

如图例，虚线表示的方法与作用，职位要求的胜任力描述，在这个虚线范围内必须具备的能力，把这个需要具备的能力简单幻化成，包括创新，领导能力，包括团队合作等等的，实线作为员工目前的胜任力描述，可以通过虚线和实线的这个差距就可以看出来了，比如说在标注为1的这个方面，虚线和实线的差距比较大，在员工的计划当中就要加以培训，反之可以看到在虚线和实线比较接近的，比如说在第2方面，第3方面以及第4方面，虚线和实线已经比较接近了，所以后者基本上没有差距了，这部分就不用培训，接下来看第5步，第6步，虚线和实线真的有很大的差距，这也要培训，通过对比我们就可以看出来，需要培训的是第1，第5，第6这三个方面的胜任力，而不需要培训的我们讲的是第3，第4和第2这三个方面能力问题，通过这个胜任力的分析来决定方向和目标，这就是基于胜任力的员工的培训。

（五） 基于胜任力的职业生涯规划

基于胜任力的职业生涯规划，这个基于胜任力的职业规划跟前面的基于胜任力的员工培训也有紧密相关，首先要确定目标职位和强制职位，目标职位和强制职位也就是说最终是在什么样的职位上，要达到什么样的目标职位，这两者之间第二步就要比较了，目标职位和强制职位的要求比较，目标职位和强制职位的胜任力的要求，两者之间如果有差距，就要来注意下一步的职业规划当中如何来弥补的问题，依据目标处理人力需求，评估候选然后现任员工，按照这种职位的要求相应的员工能不能符合，如果能符合恐怕在职业生涯规划设计上要向更进一步上的指挥去发展，如果不能符合要求，就要确立如何来培养他，来进行规划设计，这就直接影响到我们近身决策，已经达到目标职位的能力要求了，就给予相应的提拔，这就为建立相应的人事管理系统，设计职业生涯系统提供的一个基础，包括提拔什么人，培训什么人，发展什么人。

看一个人的胜任力就像前面讲的一直在讲的冰山理论一样，露出海平面的仅仅是冰山上的一角，包括我们讲的技能、知识，那在冰山以下是社会角色，自我形象、个性特点、动机，这个只需要我们去进一步的挖掘，进一步去提升，这部分就是我们讲的职业生涯规划当中我们必须要考虑的问题。

基于胜任力的战略规划，工作分析，招聘，薪酬，绩效，培训，包括我们讲的职业生涯规划等等的，更多的都是从个人的角度来引申到组织的角度，下面基于胜任力队友数这个统筹。

（六） 基于胜任力的队伍素质统筹

队伍素质统筹，例如对医院所有的中层干部来一个大排队，也是基于胜任力的分析，那么可能形成的一个胜任力的一个特征， 12个能力，包括战略思考，分析判断，计划执行，包括患者导向，包括专业能力，谈判能力，沟通影响，合作精神，包括团队管理，包括诚信可靠，包括事业心，包括学习创新等等的这么多的能力，也对现有的中层管理干部一个大排队，当然这个大排队，是从十来个维度来考量。

从胜任力考量的基础上我们也要思考，基于胜任力的人员引进，管理，发展，和淘汰计划，这一个坐标，横坐标是绩效现状，纵坐标是能力的潜力，在横坐标方面绩效现状分为低中高，在能力潜力方面同样也分为低中高，绩效低，胜任力潜力也低，这些失败者占5%，一定要尽快的剥离这种组织，在这种绩效很高，能力潜力也很高的最佳者这10%到15%一定要计划多种快速提升的转化方式，同时也要确保薪酬足够丰厚，也就是说一定要留着这种高尖端的人才，这些目前绩效属于中等水平，但是能力潜力比较高的，就是我们的中坚力量，要谨慎规划这样的岗位，多给予指导，绩效低，但是能力潜力高，我们讲这就属于绩效不佳者，这10%不到20%左右，要给给予警告，要明确改进的要求，要评估其工作和其他工作环境的是否更加适合，因为我们觉得他能力潜力高但是他绩效现状低，包括这个以上绩效高但是能力潜力中等，同样是我们的中坚力量，就把这个组织员工分为这几类，有个最佳者，同时也要分为中坚力量，还有一个表现尚可者，还有绩效不佳者，还有失败者，要通过这种评估，这种评价来决定对各类人群，不同的员工给予什么样的政策，给予什么样的培养，该提拔的得提拔，该调整的得调整，该保障的得保障，该淘汰的得坚决淘汰，这就是胜任力的一个非常好的一个运作。

总的来说，基于无论是胜任力模型的评价或发展，要提升胜任力的系统化程度，提升胜任力系统化程度，从战略目标开始，要基于业务需求，管理需求以及竞争环境，提出对人员的要求，就是对胜任力的要求，通过这种对人员的要求，对胜任力的要求，再通过人才机制，来实现对这个人才，对实际岗位的评估，包括对他发展的规划和设计，对他这种人才的评估发展和规划设计，来实现这种对员工的胜任力的提升，最终通过实现胜任力的提升来实现医院的战略目标，要提升医院胜任力管理模型的系统化思路，提升医院战略化，提升医院胜任力管理模型的思路，这是一个简单总结。

胜任力模型在医院的应用过程当中，医院采用胜任力管理模型同样有几点注意事项，同样有几点注意事项：

第一讲战略，医院要实现胜任力管理能力模型，那么首先要心系的发展战略，胜任力模型管理，应当是在医院的战略指引下实施的，医院在确定胜任力模型时，要从战略到任务到人员到胜任力特征进行分析，实现人与作者的匹配。

第二要注重风格，也就是医院的文化，就是风格要素、就是文化要素，就是说医院要这种文化要素是组织发展过程中形成的所有人员，那么共同具有的行为习惯，和思维现状，风格差异太大容易导致工作的失败，医院这种文化因素，与胜任力管理模型是否相匹配是否相融合，这个必须考虑。

第三共同的价值观，共同的价值观念具有导向性，具有约束力，可以激发全体员工的热情，统一员工的思想，包括协调员工的思维，只有医院全体员工认同胜任力模型，认同这种管理方式采取最好的实施效果，一个很基本点就是说，事先一定要在全院当中进行相应的宣传，介绍，引进，必须让所有的员工认识到所有的模型根本意义在于激发所有员工的潜力，促进所有员工的更好的发展，而不是用来管理的，是用来发展的，目的是用来促进的，这点应该和员工说清楚。

第四技能问题，就是说医院在引入胜任力管理模型，对人力资源有相当高的专业要求，胜任力管理要求不是偶尔一个面试的要求，有这个相应的理论要求，相应的技能要求，对我们医院的管理人员有相当高的要求，胜任力管理模型跟医院的结构，医院的组织设置，医院的管理体制仍然紧密相关，必要的时候一定要对医院进行适度的调整，医院进行胜任力管理模型，也一定要注意相关的注意事项。

总结

※ 综上所述，首先从运用的角度我们从基于胜任力的战略规划，工作分析，招聘安置，薪酬设计，培训发展，绩效管理，职业生涯规划，以及组织的变革，我们全方位的介绍了医院胜任力模型的这个实际应用过程。医院胜任力模型一定要注意，我们讲的医院的战略，部分价值观，包括医院的文化，包括我们讲的你要有相应的技能，同时我们还要跟我们的组织变革，组织设置，紧密关联在一起。